The time needed to acquire a permit to market medicines in Tunisia has been significantly reduced from 2 to 3 years to under 9 months. This was achieved between the years 2014 and 2017, and is especially remarkable considering the difficult political context in Tunisia and in its different industrial sectors. This administrative reform, along with many others, was the result of public-private dialogues (PPD) launched in January 2014 in various sectors with the support of the Competitive Industries and Innovation Program. As a sign of the importance placed on the process, it survives despite five recent changes of government in Tunisia. This new participatory approach, which was initiated on a pilot basis by the Tunisian Government with the support of the World Bank, aims to achieve a structural transformation in sectors with strong growth potential. The aim is to create the conditions for them to achieve their growth and export potentials. Four sectors/clusters were involved in the pilot: IT services, electronic components, human medicinal products, and clothing.
To transform the dialogue into a powerful tool for reform, no fewer than five ministries, 16 agencies and technical departments, about 10 professional associations, and private sector representatives were mobilized over the past three years to participate in some one hundred meetings and workshops.
However, while public-private dialogues have been introduced in various parts of the world, driven by an interest in a process that helps create a climate of confidence and stimulates the economy, they are still in their infancy in Tunisia. This pilot project was the focus of the 9th Public-Private Dialogue Global Workshop held in Tunis in May 2017.
What is the status of the PPDs today and what can we learn from this innovative project in Tunisia?
PPDs are most productive when organized at the cluster and/or value chain level rather than at the sectoral level.
The Tunisian experience has shown that the PPD on clothing was less successful than the PPD in the pharmaceutical sector, where achievements included more rapid processing of marketing authorization applications, the upgrading of the regulations on the registration of medicines, the publication of a decree on clinical trials, the preparation of scenarios for the development of exports through 2030 and creation of a group of exporting enterprises to promote exports, as well as the facilitation of a consensus around the reform of the price-setting mechanism for medicines. The reason was that PPDs that mobilized enterprises at the level of a specific cluster or value chain (e.g., human medicinal products in the case of the pharmaceutical sector) were more engaging and effective than PPDs held at a broade sectoral level such as textiles and clothing. PPDs focusing on specific clusters or value chains result in more concrete conclusions, facilitate the implementation of key reforms, and engage enterprises on topics that directly concern them, encouraging them to play a collective role.
Well-structured sequencing between analytical studies and participatory workshops make it possible to align the dialogue with new market trends.
The methodology began with a quantitative and qualitative assessment of the respective clusters and market trends before beginning the participatory process. The aim was to accurately identify the issues and prioritize them based on a goal aligned with market developments so as to devise appropriate strategies. For example, in the case of the pharmaceutical sector, the solutions proposed were developed in small targeted working groups that included not only influential stakeholders, but also champions of change who could promote the implementation of reforms. Participants in the electronics PPD, for their part, opted for a format involving quarterly conferences, which were more appropriate given their identified constraints and led to the creation of an economic interest group called ELENTICA. Moreover, the PPDs were continuously fueled by the intervention of experts, who could check the solutions proposed by the participants against international experience and verify their relevance.
The dedication and ongoing commitment of the stakeholders, along with flexibility in the face of the political agenda, are essential in ensuring the continuity of the PPDs.
Encouraging key stakeholders and champions of change to work together to prioritize the sectoral constraints to be tackled is one of the prerequisites to the start-up of PPDs. Moreover, placing the private sector in a co-leadership role with the public sector allowed the dialogue to survive the various successive governments and kept it on track. In this context, flexibility in the process made it possible to adapt implementation and ensure that the continuity of the dialogue produced results while mitigating the political risks.
Moderation and facilitation of the PPDs requires the intervention of a credible, neutral facilitator, both during the start-up phase and for the continuity of the process.
In the case of Tunisia, sponsorship by the Office of the Prime Minister and the support of the World Bank made it possible to capitalize on credibility with the public and private participants and to launch this unprecedented process in the Tunisian context. The testimony of the participants on this subject was clear: the direct involvement of the Office of the Prime Minister and the technical support of the World Bank significantly increased confidence in the process and strengthened the commitment to invest in it. The facilitation and moderation team consolidated the process between the working sessions and during the transition phases of the various governments. Finally, although the PPDs were strongly linked to specific ministries, the role of the Office of the Prime Minister was particularly important in the case of certain inter-ministerial reforms requiring the involvement of a higher authority to align the various ministries involved, such as the reform of the prices of medicines, which involved the Ministry of Health, the Ministry of Commerce, and the Ministry of Social Affairs.
Transparency and external communications enhance ownership of the PPDs and reduce the risk of resistance to change.
Throughout the entire process, the documents, notes, and analyses were distributed to the private and public sector participants on a regular basis. This is important in that it introduces transparency in the discussions and reporting by the public and private sectors and between the public-public and private-private participants. It also ensures that any risk of manipulation of information or bias in favor of private interests is avoided. Moreover, ongoing external communications based on quantified results made it possible to track the progress made, take ownership of the results, and avoid challenges not based on specific aspects.
Beyond these five lessons, a key takeaway is that PPDs can be replicated in any number of clusters or value chains. They need no longer be limited solely to so-called strategic sectors, given that they require limited financial resources and the value added can be targeted in all areas of activity. To perpetuate the use of this approach and ensure that it is effective, a transfer of skills and improvement of coordination within the Tunisian technical departments are already taking place, owing in particular to the new investment projects financed by the World Bank.
Entre 2014 et 2017, le délai de traitement des autorisations de mise sur le marché (AMM) des médicaments a considérablement été réduit, passant de 2-3 ans à moins de 9 mois. Une performance extraordinaire, malgré le contexte sectoriel et politique difficile en Tunisie. Cette réforme administrative, et bien d’autres encore, sont le fruit du dialogue public-privé (DPP) sectoriel entamé depuis janvier 2014 avec l’appui du Programme pour les Industries Compétitives et l’Innovation (CIIP).
Ce processus a su résister aux cinq derniers remaniements gouvernementaux en Tunisie. Cette nouvelle approche participative, initiée à titre de pilote par le gouvernement tunisien, avec l’appui de la Banque mondiale, vise une transformation structurelle au sein de ses secteurs porteurs de manière à libérer leurs potentiels de croissance et leurs exportations. Quatre secteurs/clusters ont été impliqués pour ce pilote : les services informatiques, les composants électroniques, les médicaments humains et l’habillement.
Pour transformer le dialogue en un outil puissant de réformes à mettre en œuvre, pas moins de cinq ministères, 16 agences et administrations techniques, une dizaine d’associations professionnelles et représentants du secteur privés ont été mobilisés durant ces trois dernières années pour participer à près d’une centaine de réunions et workshops.
Mais si les DPP ont été mis en place dans plusieurs parties du monde avec un intérêt grandissant pour instaurer un climat de confiance et relancer l’économie, la pratique n’en est qu’à ses débuts en Tunisie. Cette expérience pilote a d’ailleurs été mise à l’honneur lors du « 9th Public-Private Dialogue Global Workshop » tenu en mai 2017 à Tunis.
Qu’en est-il aujourd’hui et que pouvons-nous retenir de cette expérience innovante en Tunisie ?
Les DPP sont plus productifs en étant organisés au niveau de clusters et/ou chaînes de valeur, plutôt qu’à un niveau sectoriel.
L’expérience tunisienne a montré que le DPP de l’habillement a été moins réussi que celui du secteur pharmaceutique qui a compté parmi ses réalisations, outre l’accélération du traitement des dossiers d’AMM, une mise à niveau de la réglementation de l’enregistrement des médicaments, la publication d’un décret sur les essais cliniques, l’élaboration de scénarios de développement des exportations pour 2030 et la création d’un groupement d’entreprises exportatrices pour impulser l’export, ainsi que la facilitation d’un consensus sur la réforme de la fixation du prix du médicament. Et pour cause, en mobilisant des entreprises au niveau d’un cluster ou d’une chaine de valeur spécifique (exemple les médicaments humains pour le pharmaceutique) le DPP a été plus engageant et percutant qu’en le faisant au niveau sectoriel large (exemple, le textile-habillement). Ainsi, les DPP axés sur les clusters ou chaines de valeur spécifiques permettent d’aboutir à des conclusions plus concrètes, facilitent la mise en œuvre des réformes clefs, et engagent les entreprises sur des thèmes qui les concernent directement, les incitant ainsi à jouer un rôle collectif.
Un séquençage bien structuré entre études analytiques et ateliers participatifs permet d’aligner le dialogue sur les nouvelles tendances de marchéLa méthodologie a démarré par un diagnostic quantitatif et qualitatif des clusters respectifs et des tendances du marché avant de lancer le processus participatif. L’objectif étant de cerner les problématiques avec précision, les prioriser en fonction d’une ambition alignée avec l’évolution des marchés, pour pouvoir concevoir les stratégies appropriées. A titre d’exemple dans le cas du secteur pharmaceutique, les solutions proposées ont été développées au sein de groupes de travail spécifiques réduits, qui incluaient non seulement des acteurs influents, mais aussi des champions du changement pouvant favoriser la mise en œuvre de réformes. Les acteurs du DPP électronique, quant à eux, ont préféré opté pour un format de conférences trimestrielles, plus approprié à leurs contraintes identifiées et qui a donné lieu à la création d’un groupement d’intérêt économique appelé ELENTICA. Par ailleurs, les DPP ont été continuellement alimentés par l’intervention d’experts, ce qui a permis de contraster les solutions proposées par les participants avec des expériences internationales et vérifier ainsi leurs pertinences.
La volonté et l’engagement continu des acteurs, associés à une flexibilité face au calendrier politique, sont essentiels pour assurer la continuité des DPPInciter les acteurs clés, les champions du changement à travailler ensemble pour prioriser les contraintes sectorielles à lever, constitue l’un des préalables au démarrage des DPP. Par ailleurs, mettre le secteur privé dans une position de co-leadership avec le public a permis au dialogue de survivre aux différents gouvernements qui se sont succédés et de le maintenir sur la bonne voie. Et pour y faire face, la flexibilité dans le processus a permis une adaptation à la mise en œuvre et a assuré les résultats de la continuité du dialogue tout en atténuant les risques politiques.
La modération et la facilitation des DPP nécessite l’intervention d’un chef d’orchestre crédible et neutre, aussi bien durant la phase de démarrage que pour la continuité du processusDans le cas de la Tunisie, le parrainage du Premier Ministère, et l’appui de la Banque mondiale, ont permis de capitaliser sur une crédibilité auprès des acteurs publics et privés, et ainsi lancer ce processus sans précédent dans le contexte tunisien. Le témoignage des participants à ce sujet a été clair : l’implication directe de la primauté et de l’appui technique de Banque mondiale a considérablement accru la confiance dans le processus et renforcé la volonté de s’y investir. Une équipe de facilitation et de modération a permis de sécuriser le processus entre les sessions de travail et durant les phases de transition des différents gouvernements. Enfin, et même si les DPP sont fortement liés à des ministères spécifiques, le rôle du Premier ministère est d’autant plus important lorsque certaines réformes sont interministérielles et nécessitent de relever d’une instance plus élevée pour aligner les différents ministères impliqués, tel que pour la réforme du prix du médicament qui fait intervenir le ministère de la santé, le ministère du commerce et le ministère des affaires sociales.
La transparence et la communication externe renforcent l’appropriation des DPP et mitigent les risques liés à la résistance au changement
Durant tout le processus, l’ensemble des documents, notes et analyses ont été diffusés aux parties prenantes du secteur public et privé de manière régulière. Cela est important pour instaurer une transparence dans les échanges et restitutions effectués par les secteurs public et privé, mais également entre les acteurs public-public et privé-privé. Cela permet également d’éviter tout risque de manipulation d’information et d’orientation influente pour des intérêts particuliers. Par ailleurs, une communication externe soutenue, basée sur des résultats chiffrés, a permis de suivre le progrès réalisé, de s’approprier les réalisations et d’éviter les contestations qui ne seraient pas basées sur des éléments concrets.
Mais au-delà de ces cinq enseignements, une des principales leçons à retenir serait que les DPP peuvent être répliqués sur un nombre illimité de clusters ou chaînes de valeur : il n’est plus nécessaire de se limiter uniquement aux secteurs dits « stratégiques » étant donné que cette approche nécessite des ressources financières mesurées et que la valeur ajoutée peut être visée dans tous les domaines d’activité. Pour le faire de manière pérenne et efficace, un transfert de capacités et une meilleure coordination au sein des administrations techniques tunisiennes se met désormais en place, notamment grâce aux nouveaux projets d’investissement financés par la Banque mondiale.